Dans Préparez-vous à l’impact, j’ai présenté une façon de maximiser son impact en tant que leader. Il faut pour cela se placer dans une démarche de transmission, plus que de délégation.
Si je vous ai convaincu de penser en termes d’impact, vous vous placez certainement maintenant dans une démarche de passage de relai. Cette manière de penser vous place d’emblée dans un état d'esprit propice à déléguer certains de vos rôles.
Et pourtant, contrairement à ce qu’enseigne la plupart des livres de management, le mot le plus important dans cette phrase n’est pas déléguer, mais bien rôle.
La délégation est une tactique, pas une stratégie
Lorsqu’on parle de délégation, c’est souvent là où l’on nous présente la fameuse matrice d’Eisenhower. Cette matrice classe les tâches selon deux axes: Leur importance et leur urgence. De manière mécanique, les tâches urgentes mais pas importantes se retrouvent dans la catégorie ”À déléguer”.
Cependant, cette matrice ne peut vous aider que pour la partie tactique de votre travail. Elle vous aide au quotidien à y voir plus clair et à savoir sur quoi vous investir au jour le jour.
En revanche, cette matrice est insuffisante au niveau stratégique, celui dans lequel se place la discussion sur l’impact et la productivité.
Transmettre un rôle
Lorsqu’on parle de passer le relai pour maximiser son impact, il ne s’agit pas de balancer une tâche dont on souhaite se débarrasser. Il s’agit d’aider un de vos collègues à entrer dans son rôle et à écrire la suite de l’histoire que vous avez amorcée.
Il ne s’agit donc évidemment pas de fuir en laissant un projet dans une situation difficile ou à l’abandon. Il s’agit d’abord de construire, puis transmettre et passer le relai.
Vous connaissez peut-être la série anglaise Doctor Who ? Le personnage principal de la série est tenu au fil du temps par des acteurs différents. À l’inverse de James Bond, par exemple, le changement d’acteur fait partie intégrante du scénario. Un docteur meurt, disparait, et se réincarne, renait, dans d’autres saisons, avec une nouvelle apparence, un nouveau visage.
Vous pouvez imaginer que passer le relai, transmettre votre rôle, c’est cette même forme de succession. C'est léguer un projet, un sujet que vous avez choyé pour lui donner une nouvelle vie.
Surtout, n’oubliez pas qu’une fois que vous avez passé le flambeau, vous serez souvent toujours là pour aider votre successeur. Il doit bien sûr être libre de pouvoir écrire sa propre histoire, mais en maximisant votre propre impact, vous pouvez utiliser votre connaissance des arcanes du projet pour introduire de nouvelles perspectives, des rebondissements en quelque sorte.
Si le passage est réussi, vous devenez alors un sage qui reste là pour maintenir le contexte, incarner l’histoire du projet, le replacer en perspective. En incarnant cette prise de recul, vous continuez donc à avoir un fort impact sur le projet, tout en libérant aussi votre attention pour d’autres sujets.
Le logiciel libre, une école de le transmission
L’exemple du logiciel libre m’a beaucoup aidé à me projetter dans cette transmission.
Mon impact est souvent le plus fort lors des premières phases, pour imaginer et lancer de nouveaux projets de développement logiciel. Quel besoin doit-on remplir ? Quelle technologie doit-on utiliser ? Comment prouver que le concept tient la route et qu’il y a un intérêt ?
La transmission des rênes du projet est ensuite critique. Le temps alloué au développement, le nombre de projets que je peux piloter est limité. La logique requiert donc de pouvoir transmettre assez rapidement le rôle de concepteur, développeur et mainteneur sur un projet, pour que le nouveau leader puisse le façonner à sa façon, lui imprimer sa marque et se sentir à l’aise dans le code.
Récemment, j’ai effectué un passage de relai sur le projet Fluux XMPP, une bibliothèque développé en Go. J’estime que le passage s’est fait avec succès car le nouveau lead développeur est aujourd’hui capable de faire évoluer le projet mieux et plus vite que je ne le ferais moi-même.
Conclusion
Pour résumer, lorsque l’impact devient votre mesure, votre vision doit s’élever au niveau stratégique:
- Penser en rôles en non en tâches.
- Décomposer votre travail en rôles clés, marquants et complémentaires, que vous pourrez transmettre.
- Préparer et accompagner la transmission.
- Continuer à vous intéresser aux rôles et aux acteurs, comme un metteur en scène ou un producteur.